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申請條件
● 持有土地（農地、建地）持分可。
● 持有房屋，坪數不限，屋齡不拘。
● 20歲以上皆可辦理（沒有銀行65歲以上不可辦理的限制）。
● 向銀行貸款者，或未貸款者。 ● 已經向當舖或私人借貸者（可代償）。
● 負債比過高，銀行退件，個人信用瑕疵皆可辦理。
● 免徵信，免保人（退票，卡債過高，房貸遲繳）皆可承作。 申請需備文件
● 身分證正本，印鑑證明。
● 土地，建物所有權狀（正本）。
對一線房企來說，互聯網思維和大數據，就像是溺水的人看到的稻草。與Cookie抓取的冗餘的用戶瀏覽數據相比，開發商如果運用互聯網思維，對住戶的工作、生活行為的抓取，更有利於準確地為用戶畫像，對未來的商業運營而言更有用。未來開發商很可能會用自己擁有的大數據(專題閱讀)做三件大事：整合社區微商圈與設置電商最後一公裡入口；提供社區金融服務；提供社區養生養老服務。
"天花板"下，要繼續擴大企業的規模，難度要比高速增長時要難得多；企業隻能選擇買地、開發、銷售，再買地、再開發、再銷售這樣一個循環，不斷循環的過程中，風險在不斷積累，特別當規模越來越大後，根本沒法收手。而市場達到頂峰之後，一旦再碰到市場的波動，循環運作模式就會對企業產生巨大的影響。
內容來自sina新聞
這個企業，現在或許正在某個看不見的地方悄然生長。有著土地和融資兩個高門檻的房地產開發，其實並不太可能被顛覆；讓鬱亮心驚的是：不按傳統出牌的新力量，會不會讓萬科這樣的巨頭在轉型服務商的過程中一敗塗地？
先發優勢不等於永續優勢，王石在新書發佈會上表示，騰訊用微信革自己的QQ的命，讓他非常欽佩。試問，哪一傢大型房企能做到革自己的命？
對壟斷的不同程度的依賴，構成瞭這個行業最基本的底色。諾貝爾獎獲得者諾思認為，"路徑依賴"類似於物理學中的慣性，事物一旦進入某一路徑，就可能對這種路徑產生依賴。這是因為，經濟生活與物理世界一樣，存在著報酬遞增和自我強化的機制。這種機制使人們一旦選擇走上某一路徑，就會在以後的發展中得到不斷的自我強化。
《紅樓夢》裡說，眼看他起高樓，眼看他樓塌瞭；眼下正是"起高樓"的好光景，但如鬱亮這樣的戰略傢看到的卻是"樓塌瞭"怎麼辦的憂患。
從最淺顯的層面上看，大型開發商擁有那麼多高價值客戶，每賣出一套房，就意味著多瞭一個有價值的入口，但誠如上海(樓盤)易居房地產研究院副院長丁祖昱所說的，這是有限入口，不是無限入口，強制性的入口在互聯網經濟中是不符合潮流的。在互聯網思維中最重要的就是可以自我選擇。所以如果萬科不能壟斷相當數量房子入口並能在同等條件下給予更好服務的情況下，入口其實根本不存在，"說難聽點今天在萬科小區中搞個免費WIFI都還沒有搞定呢"。
盡管從表面上看，房地產行業是高度市場化、充分競爭的一個行業，但在細分市場、局部市場，本質上又是一個高度壟斷的行業。有地、有錢，就有話語權，消費者其實選擇餘地並不大。
危言聳聽地說，這就像是一列沖向懸崖的、不斷加速的高速列車，盡管墜崖並非迫在眉睫，但崖，始終在那裡。
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到目前為止，傳統制造業大企業能夠真正實現互聯網轉型的屈指可數，那些我們耳熟能詳的著名互聯網公司，五一不是從草根做起，從而實現對傳統制造業的革命。
甚至有人斷言，能不能用互聯網思維重組自己的社區平臺數據庫，很可能是未來10年開發商能不能持續增長的關鍵。但現實情況是，這條路對過去十年中國經濟的主角--房地產企業來說，充滿荊棘。對壟斷的路徑依賴，可能是房企轉型服務商的最大障礙；尤其是對渴求利用互聯網思維去轉型的開發商來說，過往越輝煌，轉變越痛苦。
房企轉型要過路徑依賴關
過關，還意味著諸多現實挑戰，比如利潤低、盈利模式不清晰、陌生領域的業務風險等等，尤其是利潤，對於習慣瞭以億為單位計數的房企來說，服務商，可能意味著對管理、組織架構的全方位顛覆。
以萬科為例，2013年萬科社區擁有50萬戶傢庭，未來每年還會有20萬戶傢庭的增量。我們假設這50萬六龜區房貸試算戶傢庭，每戶每年通過萬科平臺消費1萬元，一年消費就是50億元，按10%毛利率計算就有5億元的收入，而這小小的幾億元收入對於萬科2000億、3000億級的銷售收入來說不過是冰山一角，杯水車薪。
而萬科在物業方面創新設立的第五食堂，當前並不以盈利為目的，"即便著眼長遠，第五食堂樂觀估計毛利率不足10%"，這是萬科方面自己承認的；一名投資者算瞭一筆賬：2012年萬科物業的營業收入是8.6億元，即便10年以後萬科物業的收入增長20倍，也不過是180億元的收入，假設20%的營業利潤率，隻有36億元的營業利潤而已，落實到凈利潤可能10億元都不到，在估算萬科市值時幾乎可以忽略不計。
高利潤的路徑依賴，讓微利成為雞肋。如果不能短期內找到好的盈利模式，企業無法保持持續投入的激情，也很快會遭到資本市場的拋棄，這，是房企無法承受之重。綜合這些判斷，未來真正能夠從廣大業主群體的消費升級中獲得巨大成功的，或許並非那些看似不可戰勝的大型房企，而是用新經濟思維、從草根中崛起的不知名小企業。
萬科的行動最有代表性，包括鬱亮在內的管理層團隊，不斷造訪阿裡、騰訊總部向馬雲、馬化騰等人請教；請來西南財經大學金融學院教授尹志超，分享中國傢庭金融調查的研究結果，都是希望能在大數據時代，學習互聯網企業挖掘客戶需求和產品生產的方式。
佈局其實早就開始瞭。無論是海外投資，還是分散投資到商業、旅遊地產，甚或是向產業鏈上遊擴展涉足金融，乃至如恒大賣礦泉水另起爐灶等等，都是規避風險、試圖讓企業基業長青的招數；而所有這些，終歸是房地產這棵大樹的枝椏；真正的枝幹，還是立足於所開發的項目，從制造商向服務商轉變，謀取消費升級帶來的紅利。
新聞來源http://sy.house.sina.com.cn/news/2014-02-14/07592607366.shtml
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